Tudo o que se fizer, impactará nos resultados finais. E tudo o que não se fizer, também. Será que vale a pena investir 5% do orçamento de T&D para mensurar os demais 95%?

Cada vez mais, nos últimos anos, vem sendo quebrado o mito de que as contribuições de um programa de treinamento organizacional não podem ser mensuradas. No entanto, ainda ouvimos, frequentemente, que os efeitos das intervenções de treinamento – especialmente as referentes às competências interpessoais – não podem ser relacionados, objetiva e quantitativamente, aos resultados dos negócios.

Ainda hoje, as empresas precisam encontrar fórmulas para avaliar o retorno do capital investido em formação, educação, aprendizagem e desenvolvimento de sua força de trabalho, cujo orçamento anual pode chegar a algumas centenas de milhões de reais. E é exatamente por isso que T&D tem requerido maior atenção, análise e cobrança de resultados.

A necessidade de manter, reter e potencializar o capital intelectual exige estratégias e altas somas de investimento que, por sua vez, devem criar competência e agregar valor para os clientes; enfim, gerar novos negócios e diferentes oportunidades de trabalho.

O ponto crítico das avaliações em treinamento continua sendo a inabilidade em conectar os impactos de T&D às mudanças organizacionais, em termos de qualidade, produtividade, vendas de produtos e/ou serviços.

Segundo Jac Fitz-enz ─ meu mestre em mensuração de capital humano─, a questão continua a mesma de sempre: quando as pessoas adquirem uma nova habilidade ou aprimoram uma preexistente, por meio de ações de treinamento, como relacionar essa mudança aos novos resultados da empresa?

Tão importante quanto identificar a razão dos sucessos é compreender e avaliar os fracassos.  Daí a importância da utilização, em ambas as situações, de uma metodologia de mensuração confiável, reconhecida, legitimada e compartilhada por RH e os demais gestores de negócios.

O ponto essencial na construção de um caminho legítimo de mensuração é que seja corresponsabilidade de RH e demais gestores de staff e de negócios, em todas as etapas do processo para se chegar ao ROI: Análise da Situação, Intervenção, Impacto, Variáveis, Valor, e o próprio ROI .

Concordo com Jac Fitz-enz quando diz que o mundo é dinâmico e complexo demais para mensurar mudanças, e de que apesar de nem tudo ser previsível, tudo é projetável e possível de ser medido, desde que sejam estabelecidos os parâmetros de mensuração e planejadas as mudanças.

Para operar efetivamente em um ambiente de mudanças é preciso aprender continuamente; e a área de RH tem a missão de investir e avaliar o retorno do capital aplicado.  No mundo dos negócios, cada vez mais exigente na busca e na fidelização de clientes, outra necessidade que se impõe é a transformação das empresas em comunidades de prática – organizações que aprendem –, verdadeiros núcleos de aprendizagem individual e coletiva.

Além disso, a própria força de trabalho tem evoluído no sentido de escolher novos padrões de sustentação de seu engajamento na empresa, o que depende, em grande parte, à possibilidade de continuar a aprender, compartilhar e crescer, internamente.

Percebe-se, também, que o nível de educação geral dos profissionais tem melhorado, quantitativamente. Dentre as empresas participantes do último Benchmarking de Capital Humano publicado, observou-se um pequeno aumento no número de profissionais graduados , muito embora, no que se refira à formação da força de trabalho, ainda se enfrente um grande desafio qualitativo.

Em T&D, apenas indicadores quantitativos não são suficientes para avaliar a qualidade e o retorno do investimento para os resultados dos negócios. É fundamental mapear aspectos considerados intangíveis, como o interesse em permanecer na empresa por mais tempo, o reconhecimento de que a empresa investe em desenvolvimento, em cuidar da saúde dos colaboradores, na transformação dos modelos de gestão em redes colaborativas corresponsáveis, que geram o orgulho em pertencer.

Correlacionar, então, informações de investimento e tempo em T&D, nas diferentes categorias profissionais, aos demais indicadores de desempenho ─ como desligamentos voluntários, permanência média na empresa, índices de saúde, processos trabalhistas combinados aos resultados das entrevistas de desligamentos etc. ─, ajuda focalizar eventuais desafios críticos e apontar soluções em gestão de pessoas.

Além de tudo o que foi exposto, a análise dessas informações pode ser utilizada para projetar e negociar o plano estratégico de T&D com as áreas clientes e dar suporte às decisões, tanto sobre investimentos financeiros, quanto sobre a participação dos profissionais/categorias, nos diferentes processos de educação e aprendizagem.

Portanto, instaurar uma filosofia de aprendizagem e desenvolvimento organizacional coletiva, ampla e irrestrita, com a avaliação do retorno de investimentos, é trabalhar na direção do desenvolvimento sustentado.

Rugenia Pomi
CEO Genesis Potencializa