Na edição anterior, fiz um breve histórico sobre a implantação da metodologia de mensuração de resultados nas organizações, no Brasil. Nesta edição, destacarei a importância do autoconhecimento, da autodisciplina e do foco empresarial, hoje imprescindível para se chegar a um tempo e lugar determinado.

Assim como a rosa-dos-ventos, a bússola e a biruta, que indicam direção, o SEXTANTE é um instrumento náutico que serve para orientar e estabelecer o rumo a ser seguido, para que o navegador atinja o seu destino. Ainda que, atualmente, tenha sido substituído pelo GPS, há velejadores que não se aventuram a entrar no mar sem ele, tamanha a sua importância e confiabilidade.

Inserir ícones dos instrumentos de navegação.

Se, desde sempre, esses instrumentos vêm sendo usados ― seja na terra, no ar, no mar, ou no espaço ― hoje, principalmente nas organizações, também é imprescindível a utilização de sinalizadores ― KPIs (Key Performance Indicators) que balizem as práticas de gestão de pessoas ligadas aos negócios, para que a visão e o planejamento estratégico sejam alcançados.

(Ver figura 1 – Medidas que levam à Estratégia)

Tenho plena convicção de que, para que uma empresa obtenha sucesso nos dias de hoje ― seja ela de pequeno, médio ou grande porte ― é primordial que tenha clareza de onde quer chegar, o que pressupõe pôr o foco nas ações estratégicas, que vão construindo o caminho para que o sonho se materialize (ver gráfico 1 – Projetos em Gestão de Pessoas). E o que é preciso, para que isto aconteça? Utilizar indicadores de RH confiáveis e precisos, capazes de analisar e mensurar a contribuição das pessoas ― seu bem mais valioso!

Hoje, cada vez mais, somos inundados por uma avalanche de informações e dados não estruturados, nem sempre padronizados, muitas vezes desprovidos de critérios, inviabilizando comparações; “referências” circulando no espaço virtual, de fontes desconhecidas e, por vezes, duvidosas. Portanto, é importante que saibamos distinguir indicadores reais de fictícios, se são de fontes confiáveis ou não, para assim evitarmos um caos maior, com perdas irreparáveis (ver Figura 2 – Visão de Resultados).

Sem referências confiáveis ― benchmarks ― os gestores podem ser levados a tomar decisões estratégicas baseados apenas em percepções e históricos sem padrão de comparação, objetivando obter resultados de curto prazo, ao invés de se basear em sistemas de informações executivas que contemplem referências e indicadores de mercado metodologicamente reconhecidos, portanto confiáveis, capazes de levá-los à obtenção de resultados duradouros, no médio e longo prazo ― fundamento para a construção de um futuro autossustentado.

O benchmarking é, essencialmente, um processo de comunicação: saber perguntar, ouvir, obter dados comparáveis, analisar, correlacionar, decidir e agir. Este processo gera conhecimento sobre a empresa e o mercado, através da obtenção de informações sobre resultados dos negócios impactados pela gestão de pessoas, com base em indicadores quantitativos e qualitativos. O foco do benchmarking não é a melhoria do processo em si, mas o valor final agregado ao cliente.

A busca por práticas de excelência organizacional pressupõe um processo de aprendizagem e compartilhamento de ações inéditas para inspiração, nunca para imitação. Tentativas de adotar soluções encontradas por outros grupos quase sempre falham. Benchmarking não é um exercício de imitação; fornece dados e referências; mapeia oportunidades de melhoria (ver Gráfico 2 – Processo de Benchmarking). E essa busca por melhoria dos processos de produção de bens, produtos e serviços, deve sempre estar fundamentada em um desenvolvimento sustentado, integrando e equilibrando pessoas, empresas, comunidades, sociedade e natureza.

Para reflexão, deixo uma pergunta cujo tema tratarei na próxima edição.

Estamos formando líderes éticos, capazes de criar cenários de confiança e de desenvolvimento humano para a geração de equilíbrio e potência de vida?